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利润是可以设计的

news.PharmNet.com.cn 2017-12-22 医药经济报 字号:放大 正常
  医药网12月22日讯 每到第四季度,多数企业在制定预算工作,管理者都希望实现更多的销售和利润。然而,外部环境对所有医药企业而言都是严峻的考验。面对充满挑战的外部环境,要创造更多的合规利润必须“整体规划设计在前”。
 
  基于平衡毛利系统的管理工具贯穿预测、评估、监督、精进等利润创造的整个过程,是对外部财务报表“事后总结”模式的颠覆,由此可以认为,利润是可以设计的。
 
  真实反映价值
 
  中国社会经济发展已进入新常态,经济增速放缓,企业经营成本所有上升,净利润下降,如何在可持续发展商业模式下追求最佳投入回报率?如何在新常态环境下保证药企收入、利润、现金、ROE、风控等指标持续平衡发展?
 
  据笔者了解,在对利润的研究当中,多数秉承的是会计利润。会计利润是基于税法的概念,将收入减去支出。会计报表或外部报表,是根据国家统一会计准则编制的财务报表,做出提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。外部报表是为“事后总结”,不能动态反映业务过程的变化,如果企业在经济活动中出现应收、应付行为,特别是在经济过剩的时候,三角债会导致大量应收、应付资金被占用,进而吞噬公司的巨额利润。
 
  目前,多数医药商业公司使用的ERP系统只能反映商品进销差价,没有顾及上下游资金占用费用,同时各生产企业为了应对全国各地集采议价,多采用返利的方式稳定价格体系,各种返利不能分摊,因此不能真实反映商品成本及为客户创造的真正价值。在此提出“平衡毛利”概念,全面考虑上下游资金占用及变动费用,在ERP系统之外,研发一套完整、精益的信息系统,即供应链价值创造系统(SVC),它能突破传统财务思维定式,融入金融结算手段和资金占用时间成本观念,通过系统控制,找到最佳资金占用平衡点,在销售规模不变的情况下,净利润及现金流将得到提升。
 
  SVC充分应用了GSP思维(全局思维、供应链思维和互联网平台思维)。其中,运用全局思维(Global),全面调动公司所有员工的参与积极性,把财务中心、人力资源职能转变为利润创造中心,通过绩效捆绑,充分调动他们的主观能动性。运用供应链思维(Supply chain),为上下游客户提供物流、资金流、现金流供应链服务,拓展公司利润来源。同时使用医药电子交易及类金融等平台(Platform)模式,提升效率及拓展公司利润来源。
 
  一般而言,影响药企利润的主要因素包括:销售数量、价格及财务费用、管理费用、经营费用。SVC系统主要涉及业务员可调节变量(如价格、数量、财务费用、经营费用)。据悉,华润河南医药公司等企业已经在利用SVC系统探索改善业务方法,不断优化采购、库存和销售业务流程,提升营运资本管理效率,缩短现金周期,减少经营活动对现金的占用。在营运资本管理过程中,能够做到更关注财务成本与经营利润的相互转化,较为充分地考虑采购付款方式和账期的调整与采购价格变动的关系。还包括销售收款方式和账期的调整与销售价格变动的关系,可根据实际情况选择最优商业条款,以实现财务成本与经营利润的平衡。
 
  SVC系统与传统经营模式最重要的区别是建立并应用平衡利润评估模型,可以在业务行为发生之前及过程中进行事前预测及事中控制,对于药企净利润率的提升,从采购环节到销售环节等都有明确的着力点。
 
  比如在采购环节,可以调整的部分包括:一是选择哪些生产企业、哪些品种能够提升净利润率。二是与上游客户如何谈判(返利、付款方式、付款期限)能够使净利润率最大化。三是采购员从哪些着力点提高净利润率,能够提升的空间有多少。
 
  在销售环节可以调整的内容则包括:不同产品利润率提升空间有多大;如何为不同的下游客户定制合理的产品组合包以提升净利润率;业务员为提升净利润率可以从哪些点发力等。
 
  上述系统的应用不仅关注公司、部门层面的核算,更关注销售、采购最小单元(采购员、业务员、客户、产品)的核算,可建立多维业务模型,精算每个核算单元的综合净利润。还能把财务部、人力资源部变成利润中心。具体来讲,财务部分成三个创造利润小单位:应付小组与采购部业绩挂钩;应收小组与销售部门挂钩;资金组把节约资金、承兑支付比例与收入考核挂钩,人力资源部主要人员分别包干不同业务部门,在绩效评估、业绩改善及督查环节全程参与,通过人人争当“发动机”的活动,实现员工自治,有效激发支持部门对公司创造利润的激情,由此也间接提升了企业的整体价值创造力。
 
  建立评估模型
 
  采购到付款的各环节中影响产品净利润的因素包括:产品购进价、中标价、上游返利、销售折让、上游资金占用利息、下游资金占用利息、存货资金占用利息、管理费用、销售费用、营业税金及附加等。在这些因素中,采购环节在产品净利润率提升的着力点有购进价、上游返利、上游资金占用利息、存货资金占用利息。每个着力点如何组合使用以提升整体利润率?仅靠传统手工方式很难快速实现,通过产品采购利润评估模型核算,就变得相对容易。
 
  在采购利润评估模型中(见图1),通过调节参数值,指导采购选品种、选企业,确定购进价格、付款时间、付款方式。根据各类产品的付款时间、付款方式等变量因素,制定各类产品在公司采购中的比例。优化各类上游客户付款结构,减少上游预付款,控制低毛利产品的销售占比,运用各种承兑等金融手段创造公司经营性现金流。
 
  建立预测监控模型
 
  通过SVC,可建立销售利润和现金流预测监控模型(见图2)。梳理销售到回款各个环节中影响净利润和现金流的各种变量因素,包括销售折扣、回款方式、回款天数、资金利息率。建立下游客户利润预测监控模型,从最小核算单元(商品)层层汇总,寻找利润最大化与现金流的平衡点。
 
  比如,制定下游客户的利润贡献分析报告,指导业务员去调整产品的回款期限、回款方式,最终提升产品综合净利润率。通过对下游客户产品利润的预测、监控,指导业务员对下游客户产品组进行优化调整,将利润率较低的产品进行置换,以实现客户综合净利润贡献最大化。在公司现金流充足的前提下,通过提前付款,争取更大的折让,实现利润最大化。以及将利润、现金流等指标分解到公司各利润中心最小核算单元,并进行有效监控和指导。(未完待续)
 
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  平衡毛利:商品销售毛利减去营运资金占用利息。此一概念突破了单一扣率管理的传统思维定式,融入结算手段和上下游资金占用成本,通过系统可视化手段,帮助员工对上下游客户、品种结构以及对应收/付款环节的诸多要素予以调整,找到最佳资金占用及利润创造平衡点。基于平衡毛利,匹配企业产品、上下游客户和员工资源,精确设计企业的采购利润、销售利润、财务利润,精益控制库存成本和费用,可以自上而下地分解利润目标,层层保证完成。
 
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