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脱钩销量指标,医药代表如何考核?

news.PharmNet.com.cn 2018-01-09 医药经济报 字号:放大 正常
  医药网1月9日讯 去年年底,CFDA及国家卫计委同时就《医药代表登记备案管理办法》向社会公开征求意见。对于文件中“不能给医药代表下达销售任务”,业内有不同的解读,本文不一一赘述,只想从另一层面进行探讨:不用销量指标考核医药代表,有没有可能?
 
  新瓶旧酒?并不
 
  这就涉及到市场部、区域推广人员的绩效考核。
 
  市场推广人员的绩效考核,看似老生常谈,但过去那些学术会议活动的形式和内容的考核,大都沿用“惯例”。在当前愈发严厉的合规和控费的背景下,学术推广活动的重要性不断增加,若想让市场部、区域推广的活动策划有足够的自主性,就必须考虑绩效管理方案。
 
  首先必须明确的是,市场推广人员的考核是不应该与销量挂钩的。除去政策因素,市场推广人员的努力程度和销售结果的关联度评估难度颇大。即使在区域内紧密配合一线销售的区域推广人员,在现实中主要工作内容也只是科室会幻灯演讲员、大区经理的高级助理、学术会议的会务人员、数据表格的上下传递者等等,关联度也难以估算。
 
  因此,笔者建议,医药代表的绩效考核可引入OKR法(OKR,Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,OKR由英特尔于1999年首创,后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中,现在被广大移动互联和创新型企业所关注)。以移动互联的应用为例:O(目标)——使产品的访客到留存的转化比率提高到5%;KR1(结果1)——改版注册流程,提高注册转化率到30%;KR2(结果2)——提高App的30天留存率到45%;KR3(结果3)——上线HR应用。其中目标必须符合SMART原则,但未必直接关联销量结果,而是跟销量高度正相关。关键成果是与目标相关的量化指标。
 
  OKR的起点是设定目标和关键结果,难点是达成OKR的方法。当OKR与市场推广人员的绩效较高关联,就会迫使市场推广人员认真思考达成OKR的方法,并在执行过程中不断调整。
 
  就医药企业而言,具体操作上可针对新客户、新科室设计推广活动,以提升客户覆盖数量为目标,推动代表去拜访新客户、新科室。如区域内某科室的客户覆盖只有30%,可以设定目标为:在6个月内提升至60%。同样还可以患者人均用量(或患者依从性)上设定OKR,还可以通过客户的诊疗行为和关键客户的支持度,评估代表过去所有推广行为的有效性;或是为学术拜访和其他推广行为设定有效性标准——质量标准,并加上数量的要求。
 
  建议企业首选可以量化的指标,少量使用与销售结果高关联的能力标准,把诊疗和产品知识、幻灯演讲能力、工作计划和执行等作为辅助考虑因素。另一个需要企业管理者注意的是,基于OKR而非销量的绩效管理体系,不一定强制全公司统一,而应建立流程和与收入关联的机制,在每个部门、区域或团队内,根据实际情况设定个性化的OKR。
 
  从目标管理开始
 
  绩效管理一直是管理中的难点,费力伤神,若处理不当甚至会弱化人的内在动机。过去施行的结果管理、合伙制、承包制等等都是为了绕开这个难题。然而,在当前市场环境下,营销管理若想迭代、跃迁,就需要在绩效管理下功夫。
 
  简单说,OKR可分为三个层次:公司OKR,明确公司的整体目标,聚焦重点;团队OKR,不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定的团队工作优先级;个人OKR,明确自己该做什么,是最具体的一层。
 
  其中,每一层都向上对齐。如今,往往出现出发点是目标管理,但在现实中成为结果管理。目标管理中不但要有目标,还要有达成目标的方法,然而在过去大部分代表和经理年初领了指标之后,并没有支撑该目标的策略和方法。这种情况下,如果一线销售的上级没有帮助他们设定中间目标,找到方法并管理这些方法的执行,就变为结果管理。
 
  很多经理以为,管理代表完成早访、家访、夜访、科会等各种推广行为的数量或频率就可以了,殊不知质量(有效性)才是关键和难点。当我们把注意力从最终的结果,转移到达成结果的中间目标时,才是真正意义上的目标管理。当我们花足够的时间去发现达成中间目标的方法、并管理这些方法的执行,才是做到了过程管理。
 
  很多药企都通过培训提供过程管理中的方法,却倒在让管理者实践运用的难题上。改变以销售指标(最终结果)为全部内容的绩效管理模式,是解决这个难题的方法。对此,笔者建议,不必建立完整的非指标管理体系,但应该开始寻找、并选择一个中间目标,体验这个管理模式。
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