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基层医疗市场广招医药代表

news.PharmNet.com.cn 2020-04-21 赛柏蓝 字号:放大 正常
  医药网4月21日讯 现在一线城市等级医院的竞争激烈,与其争抢一个蛋糕,不如去开辟新的战场。
 
  1.下沉基层,各药企的行业战略
 
  近日,河南省人民政府办公厅发布《关于加快推进紧密型县域医疗卫生共同体建设的指导意见》,意见提出,2020年要在全省推进医供体建设,国家和河南省确定的试点县(市)取得实质性成效。
 
  文件明确要求,力争县域就诊率达到90%、县域内基层就诊率达到65%左右。除此之外,已有多个省份响应政策:以浙江省为例,其在2019年实现了县域医共体的覆盖。70个县(市、区)已将208家县级医院和1063家乡镇卫生院建成161家医共体。
 
  在大刀阔斧的改革后,浙江省医改成绩显著,2019年,浙江全省公立医院医疗总费用增幅控制在10%以下,门急诊和住院均次费用增幅控制在5%以下。
 
  某种程度上,随着国家分级诊疗的政策逐步推进,不少药企都积极下沉基层,布局基层销售人员,开发基层医疗机构。
 
  比如中国市场收入占据全球整体收入21%的阿斯利康,曾对赛柏蓝独家回应:未来计划加大投入,成立县级肿瘤团队,做到每个县都有专职的肿瘤代表覆盖,总计招聘数百人。
 
  业内有不少专业人士都表示,看好阿斯利康做县级肿瘤市场的前景。
 
  重庆多普泰制药推广部部长赵佳震对赛柏蓝表示:如今市级以上的医院已经达到了充分竞争,增长趋缓,所以阿斯利康通过组建销售团队扩展基层医院的市场;此外,阿斯利康即将上市一些慢性用药,他们可能是计划利用肿瘤药的优势搭建基层销售团队,从而实现其他品类的慢慢渗透。
 
  他进一步解释:“我认为阿斯利康的目的不是仅仅做肿瘤药,应该是想通过流量的优势渗透县级医院,包括基层医院市场,帮助它的慢性用药布局基层医院。此外,它还可以通过在等级医院的学术优势,进行专家网络的联动,从而培养提升县级医生的肿瘤知识,最终提升产品在医生心目中的认知度。”
 
  对一些外企而言,一线城市等级医院的竞争激烈,与其争抢一个蛋糕,不如去开辟新的战场。北京宝成普济咨询有限公司首席顾问孙跃武告诉赛柏蓝:虽然现在大家还把县级医院看作基层的领域,但实际上忽略了它们的发展速度,像一些江浙沪的县级医院,规模和实力已经和中型城市的三级医院没有差别,整体发展趋势非常迅猛。
 
  随着医保控费、4+7集采的政策出现,原研药被拉下神坛,取消超国民待遇,跨国药企的增长乏力,此时把目光投向基层医院的广阔市场,也是明智之举。
 
  2.布局县级市场,如何平衡成本和收益?
 
  对广大药企而言,因为县级市场的地域太过分散,患者不信任,导致后续开发很难达标,因此产出难以覆盖县域高昂的人力成本。
 
  这要看企业未来的布局是什么,虽然学术投入、销售和交通的成本比较高,但这都不是问题,县域医共体肯定是大势所趋。赵佳震坦言,病人一般会去大三甲医院进行首诊,但随着肿瘤疾病治疗的标准化和明确化,后期的康养需求和用药都会确定下来,如果县级医院能达到这个水平,会是一块很大蛋糕。
 
  他认为,现在国家集采和带量采购的趋势非常明显,当价格压得特别低时,相比大医院,县级医院的推广成本反而较小,性价比更高,企业可以更多的考虑后期如何做好新兴市场的突破和医生的教育。
 
  此前,不少跨国药企尝试过下沉基层,后来也销声匿迹,没有下文,这可能跟产品的属性和品类有关。孙跃武告诉赛柏蓝,肿瘤这个品类相对较好,因为疾病还未攻克,该领域的新产品层出不穷,可能两年前上市的新产品,今年在大医院就没有多少市场了,毕竟医生迫切的需要好的品种,此时药企的成本可能还没收回来。只能转移市场,做下沉。
 
  “基层医院确实有难度,但各药企对于肿瘤用药的市场开发还比较少,如果这次阿斯利康能走到前头,可以截留病人,进行持续治疗,也能很好的打造企业的品牌。”孙跃武坦言。
 
  确实,谁能提前布局,谁就能更快的占领终端市场;相比于不少国内企业,外企的资本相对更为雄厚,有提前布局的能力。但如何更好的平衡投入产出比,则是每一个企业需要思考的问题。
 
  3.医药代表,新思路
 
  这两年来,医药行业的热点话题是带量采购,今年该政策全国推行,相当于重新分配了市场格局,重塑了市场规则,中选企业的利润受到进一步挤压,不少药企采取了内部裁员的优化策略。
 
  业内普遍都对医药代表的未来表示悲观,随着国家集采变成常态化,未来医药代表的指标越来越难完成。新兴市场的开辟,或是个不错的选择。
 
  赵佳震对医药代表提出两点建议:第一,对基层这种新兴市场进行重点突破,但需要注意它和等级医院市场和大医院市场的拓展不太一样,未来竞争会非常激烈;第二,医药代表可能会向专业化、学术化方面转型;医保控费和药品降价,使代表没有空间给医生做更大力度的客情。因此,医药代表会转型为专业的市场推广部,一个人就负责一片区域的几家医院,用最低成本进行学术推广。
 
  4.未来,如何转型基层
 
  下沉基层,对医药代表来说是一个不需要太多学习成本就能完成的选择——它和一线城市的代表一样,拥有基本相同的能力要求。
 
  但或会给人力资源部门带来不小的挑战——孙跃武提出,如果从大城市下派,基层医药代表会比较辛苦,因为交通和路程比较遥远;如果在当地招人,人员素质如何保障也是一定的问题。
 
  此外,因为基层医药代表覆盖率比较大,可能要对接一家医院所有的科室,包括药剂科方方面面,所以对医药代表的统筹能力要求更高;一线城市的等级医院,药企深耕已久,医药代表只需要做好维护即可保证上量,但基层医药代表有更高的开发要求,毕竟是从零开始。
 
  因此也要注意代表的心理问题——毕竟基层医院和大医院的支付水平不一致,起量有个过程,医药代表可能会缺乏成就感,会受挫,这要求其有更高的心理承受能力,公司也要做好心理辅导和主动的沟通。
 
  赵佳震还特别提出医药代表可能面临的问题——配送问题,不像大三甲有大型商业公司负责配送,很多基层医院可能是当地的某个小龙头配送商,因此医药代表要注意配送渠道的扩展,比如和当地配送商业务员搞好关系,否则可能对方会做对产品不利的事情。
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