81个紧密型城市医疗集团试点 医联体机会几何？
在分级诊疗制度的顶层设计下，“紧密型医联体”建设深化，基层医疗市场正在迎来爆发。
日前，国家卫健委、国家发改委、财政部等6部门联合印发通知，公布了北京市朝阳区、山西省大同市等81个紧密型城市医疗集团建设试点城市（详见文末表格）。
这则通知向基层用药市场释放了极大利好。81个城市试点只是紧密型医联体建设的第一站，未来，所有紧密型城市医疗集团将实行药品耗材设备一体化管理，统一采购、支付、配送，基层用药市场有望进一步扩大。随着医联体的推进，千亿基层用药市场结构将迎来重塑！
业内观点认为，紧密型城市医疗集团模式或将彻底颠覆公立医院院内药械、设备采购模式。随着药品耗材设备逐步实现一体化管理，医联体将成为药企必须攻克的营销高地。
药品、耗材、设备一体化
医疗机构话语权加大
今年2月9日，国家卫健委发布《紧密型城市医疗集团建设试点工作方案》（以下简称《方案》）。根据《方案》，紧密型城市医疗集团将负责为网格内居民提供疾病预防、诊断、治疗、营养、康复、护理、健康管理等一体化、连续性医疗卫生服务。
据《方案》要求，紧密型城市医疗集团要统筹建设医学检验、医学影像、心电诊断、病理、消毒供应等资源共享中心，实现紧密型城市医疗集团内检查检验结果互认；要建立统一的药品采购目录和供应保障机制，鼓励牵头医院充分发挥在基本药物、国家医保谈判药品优先配备使用方面的引领作用，优化和规范用药结构，逐步实现紧密型城市医疗集团内药品供应和药学服务同质化。
《方案》提出，要在每个省份选择2-3个设区的市（直辖市的区），统筹区域内医疗资源，科学合理网格化布局紧密型城市医疗集团，推动医疗服务供给侧结构性改革。
在时间节点方面，《方案》提出，到2023年上半年，试点城市完成紧密型城市医疗集团网格化布局；到2023年底，基本形成系统集成的配套政策，推动紧密型城市医疗集团建设发展的体制机制取得新突破；到2025年，试点工作形成可复制可推广的有益经验。
如今名单终于敲定，紧密型城市医疗集团建设确定将在全国31省81个城市展开试点，接下来将以点带面，产生连锁反应。
事实上，早在2019年，我国就在118个城市开展了城市医疗联合体的建设试点工作，2020年在总结试点经验的基础上，出台了医疗联合体管理办法，对城市医疗集团建设管理进行了规范。
今年4月13日，在国家卫健委新闻发布会上，医政司副司长李大川提到，要做好紧密型城市医疗集团建设，关键是要做好四个环节的工作，其中特别强调，形成紧密型城市医疗集团建设新模式的主要体现就是一体化管理，以一体化管理为基础，推动医疗、运营、信息管理一体化，提高医疗服务的连续性。
值得一提的是，在《紧密型城市医疗集团建设评判标准》中，其评判维度中的重要一条就是要实现药品耗材设备一体化管理。
结合新型城镇化、人口老龄化发展趋势，合理布局城市各级各类医疗卫生机构，明确功能定位，提升医疗资源共享服务能力，推动优质医疗卫生资源下沉基层，成为缓解居民“看病难”问题的重中之重。
业内专家分析认为，医院单打独斗的时代已经过去，医疗机构以更大的体量和供应商谈判议价，拥有更强的话语权。随着医联体建设体系日益完善，公立基层医疗终端将迎明显增量，新一轮洗牌也随之到来。
基层市场总量惊人
千亿争夺战一触即发
目前，我国开展的医联体建设主要有四种形式：城市医疗集团、县域内的医共体、跨区域的专科联盟、远程医疗的协作网。
于患者来说，医联体是实现分级诊疗有效手段；于药企和医院来说，医联体亦是药品利润的博弈。
业内观点指出，随着81个城市的紧密型城市医疗集团建设试点工作启动，标志着我国医联体建设进入规范化发展的新阶段，药品终端市场在政策指引下势必将进一步发生深刻调整，药品和药械进入公立医院的渠道将更加通畅，覆盖面更加广泛。
根据要求，紧密型城市医疗集团在内部由牵头医院和成员单位构成，牵头医院要将至少1/3的门诊号源和1/4的住院床位向家庭医生签约服务团队或基层医疗卫生机构下沉，经基层转诊的签约居民可优先就诊、优先检查、优先住院。牵头医院重点提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，负责接收上转患者，并将符合下转标准的患者有序转诊到成员单位。
建设紧密型城市医疗集团后，大医院以基层医疗机构作为触角获取更多的患者，同时，大医院也将慢性病患者以及疾病恢复期患者下沉到基层，基层医疗机构有大医院的品牌效应也更能吸引居民，基层用药市场将进一步扩大。
根据米内网数据，2022年我国三大终端六大市场药品销售额达17936亿元，同比增长1.1%。从实现药品销售的三大终端的销售额分布来看，公立医院终端市场2022年销售额达11083亿（占比61.8%），零售药店终端市场份额2022年销售额达5209亿（占比29.0%）；公立基层医疗终端市场份额2022年销售额达1644亿（占比9.2%）。从数据来看，公立基层医疗终端还有很大的增长空间。
对于药企来说，药品销售渠道要随着分级诊疗、医联体的推进进行调整。面对广阔的基层市场，许多跨国药企已开始攻城略地。
早在2012年，阿斯利康便定下了将市场扩展到社区医院和基层医院的思路，支持各地医院建立雾化中心，解决患者疾病诊疗、管理的需求。
2016年赛诺菲在县域医院建立胸痛中心，构建重点疾病管理的标准和流程。
2020年罗氏在广东省和川渝地区探索“区域模式”，在区域内取消以产品线进行销售的商业模式，与地方政府和第三方共建患者管理模型。
此外，据行业人士透露，拜耳、诺和诺德等外资药企均在扩充销售队伍，锁定基层的医药市场；而科伦药业、辰欣药业、梧州制药和珍宝岛药业等内资药企亦不甘落后，早在乡镇基层医药市场提前布局。
有专业人士建议，药企应针对医联体的不同情况，筛选合适的产品管线，因地制宜地开展业务下沉。针对不同类型的医联体及下辖医疗机构的需求，应优化产品组合方案，提供产品及定制化的合作方案；可以组建以医联体为单位目标的区域销售团队，进行针对性的学术覆盖。
作为药企业绩增长的营销高地，千亿基层用药市场的争夺战已硝烟四起，各家成绩如何尚待观察。
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